{"id":66526,"date":"2020-06-23T08:00:00","date_gmt":"2020-06-23T06:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/e3mag.com\/?p=66526"},"modified":"2025-08-22T15:28:05","modified_gmt":"2025-08-22T13:28:05","slug":"so-optimiert-s-4-die-unternehmensstrategie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/e3mag.com\/de\/so-optimiert-s-4-die-unternehmensstrategie\/","title":{"rendered":"So optimiert S\/4 die Unternehmensstrategie"},"content":{"rendered":"\n

Und ebenso zwingend sollten die Unternehmen die digitale Transformation an ihren individuellen, strategischen Unternehmenszielen ausrichten. Dazu bedarf es einer sehr performanten Echtzeit-ERP- Suite wie der S\/4-Plattform.Sie vereint die Vorteile eines intelligenten Next-Genera\u00adtion-ERP-Systems mit denen der SAP-Welt. Um von s\u00e4mtlichen Vorteilen zu profitieren, die Hana und S\/4 er\u00f6ffnen, reicht es allerdings nicht aus, die Einf\u00fchrung nur unter informationstechnologischen Gesichtspunkten anzugehen.<\/p>\n\n\n\n

Ebenso wichtig ist die strategische Ebene. F\u00fcr Unternehmen kommt es darauf an, die Digitalisierung auch in ihrem Denken und ihrer Kultur zu vollziehen. Gerade bei der S\/4-Einf\u00fchrung bietet sich die Gelegenheit, jeden einzelnen Prozess, die gesamte Struktur und alle Grundsatzfestlegungen daraufhin zu pr\u00fcfen, ob sie wirklich stringent auf die strategischen Unternehmensziele ausgerichtet sind und wo Optimierungspotenziale bestehen. <\/p>

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Dazu ist es unerl\u00e4sslich, sich zuerst \u00fcber die Kernpunkte der mittel- und langfristigen Gesch\u00e4ftsstrategie klar zu werden und daraus im zweiten Schritt die Ziele abzuleiten, die man durch die Umstellung auf S\/4 erreichen will. Und wie jedes komplexe IT-Vorhaben bedarf auch die S\/4-Einf\u00fchrung einer gr\u00fcndlichen Vorbereitung. Dazu geh\u00f6rt zwingend, die einzelnen Projektphasen vorab zu planen und die unmittelbar betroffenen F\u00fchrungskr\u00e4fte sowie die IT von Beginn an einzubeziehen und alle Stakeholder fr\u00fchzeitig zu informieren.<\/p>\n\n\n\n

\"Rene<\/figure>\n\n\n\n

Die S\/4 Hana-Migration muss mit der Gesch\u00e4ftsstrategie \u00fcbereinstimmen.<\/h2>\n\n\n\n

Im digitalen Zeitalter gibt es f\u00fcr zahlreiche Unternehmen nur eine Konstante: die des permanenten Wandels. Eine so fundamentale \u00c4nderung wie die Migration auf eine neue ERP-Suite sollte deshalb vom Management genutzt werden, um einmal innezuhalten und sich genau bewusst zu machen, wie und wohin sich das Unternehmen auf mittlere und lange Sicht entwickeln soll. Dabei reicht es nicht aus, sich \u00fcber die Konzernstrategie im Klaren zu sein. Es muss sichergestellt sein, dass jedwede von den Fachabteilungen abgeleitete Strategie wirklich in das Gesamtkonzept passt. <\/p>\n\n\n\n

Das dies nicht jenseits von rechtlichen und wirtschaftlichen Aspekten erfolgen kann, versteht sich von selbst. Auch laufende und fest eingeplante Projekte d\u00fcrfen bei diesen \u00dcberlegungen nicht au\u00dfen vor bleiben. Steht das Endziel fest, dann lassen sich daraus die Ziele der Transformation eindeutig definieren. Diese wiederum sind die Leitplanken, um das S\/4-Projekt so aufzusetzen, dass es effektiv, signifikant und nachhaltig zur Umsetzung der Unternehmensstrategie beitr\u00e4gt. <\/p>\n\n\n\n

Von diesen Zielen h\u00e4ngt dann ab, welche konkrete Transformationsmethode die geeignetste ist: Greenfield- oder Brownfield-Ansatz. Um sich zwischen Neustart und Migration entscheiden zu k\u00f6nnen, muss man zun\u00e4chst wissen, wie die Prozesslandkarte im Unternehmen aussieht, wie sie zuk\u00fcnftig aufgebaut sein soll und welche kritischen Prozesse es im Unternehmen gibt. Zu einem strukturierten Ansatz f\u00fcr eine strategische Transformation geh\u00f6rt es auch, die verschiedenen Projektphasen und ihre Durchf\u00fchrung konsequent durchzu\u00adplanen und mit Meilensteinen abzugrenzen. <\/p>\n\n\n\n

Weiterhin sind in diesem Zusammenhang die Verantwortlichkeiten und der jeweilige Prozessumfang zu definieren. Unternehmen sind zudem gut beraten, die gesch\u00e4ftskritischen Prozesse nicht nur zu identifizieren, sondern sie gegen Branchenstandards zu verifizieren. Es ist sinnvoll, f\u00fcr jede Projektphase konkrete Ziele festzulegen, eine Aufwandsindikation f\u00fcr die weiteren Schritte vorzubereiten und einen Vorschlag daf\u00fcr zu erarbeiten, wie einzelne Elemente durchgef\u00fchrt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Den Anspr\u00fcchen von Anwendern l\u00e4sst sich nur auf eine Weise gerecht werden: Man muss zuerst in Erfahrung bringen, was sie wollen. Es ist darum unerl\u00e4sslich, dass das Unternehmen alle Stakeholder identifiziert, die wichtig sind, wenn es um die strategische Transformation hin zum neuen S\/4 geht. Man sollte herausfinden, welche Vorstellungen die diversen Fachbereiche hinsichtlich ihrer idealen Prozesse haben und ob diese mit den kurz- wie langfristigen \u00adUnternehmenszielen korrelieren. Neben den Meinungen der relevanten Entscheidungstr\u00e4ger m\u00fcssen auch die \u00adIdeen des IT-Teams erfasst und sowohl mit den W\u00fcnschen der Fachkollegen als auch mit der Unternehmensstrategie abgeglichen werden. <\/p>\n\n\n\n

Ist es doch die IT-Abteilung, die die Mitarbeiter bef\u00e4higen wird, selbstst\u00e4ndig in ihrer Abteilung die Digitalisierung umzusetzen, ohne dabei die Unternehmensvision aus dem Blick zu verlieren. Hier steht die interdisziplin\u00e4re Zusammenarbeit im Zen\u00adtrum. Denn was f\u00fcr Projekte ganz allgemein gilt, z\u00e4hlt erst recht f\u00fcr Transformationsprojekte von strategischer Dimension, deren Auswirkungen sich in der Regel unternehmensweit niederschlagen. Mitunter hat jeder Stakeholder eine andere Perspektive auf das Projekt und verbindet damit unterschiedliche Absichten und Erwartungen. Darum ist es entscheidend, eine tragf\u00e4hige Basis f\u00fcr das Transformationsprojekt zu schaffen.<\/p>\n\n\n\n

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