{"id":165860,"date":"2026-08-31T10:00:00","date_gmt":"2026-08-31T08:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/e3mag.com\/?p=165860"},"modified":"2026-08-28T12:49:49","modified_gmt":"2026-08-28T10:49:49","slug":"sourcing-im-takt-der-entwicklung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/e3mag.com\/de\/sourcing-im-takt-der-entwicklung\/","title":{"rendered":"Sourcing im Takt der Entwicklung"},"content":{"rendered":"\n

Anders als klassische Sourcing-Werkzeuge begleitet die in S\/4 Hana verankerte L\u00f6sung Direct Material Sourcing for Discrete Manufacturing die Beschaffung von Direktmaterial \u00fcber die Entwicklungsphasen eines Bauteils hinweg, von der fr\u00fchen Konstruktion bis zum Serienvertrag.<\/p>\n\n\n\n

Direktmaterial folgt einer anderen Logik als indirekter Einkauf. Was in ein Fahrzeug einflie\u00dft, entsteht nicht am Verhandlungstisch, sondern in der Konstruktion: Ein Bauteil wird entworfen, als Prototyp gebaut, validiert, bemustert und erst dann in Serie beschafft.<\/p>

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Kosten und Machbarkeit h\u00e4ngen unmittelbar an Designentscheidungen, und jede \u00c4nderung an der St\u00fcckliste verschiebt die Beschaffung mit. Sourcing ist hier kein nachgelagerter Akt, sondern l\u00e4uft parallel zur Produktentwicklung, \u00fcber Programm-Meilensteine hinweg, mit wechselnden Spezifikationen und einer engen Abstimmung zwischen Einkauf, Engineering und Lieferant.<\/p>\n\n\n\n

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Grenzen klassischen Sourcings<\/h2>\n\n\n\n

Genau das bildet ein klassisches Sourcing-Werkzeug nicht ab. Es kennt die Ausschreibung, nicht den Entwicklungszyklus dahinter. F\u00fcr einen Automobilzulieferer, dessen Wertsch\u00f6pfung an technischer Komplexit\u00e4t und langen Produktlebenszyklen h\u00e4ngt, ist das keine Randfrage:<\/p>\n\n\n\n

Ein einziges nicht rechtzeitig beschafftes Teil kann einen Serienanlauf gef\u00e4hrden. Hier lohnt eine Klarstellung, die in der SAP-Community immer wieder f\u00fcr Verwirrung sorgt. Der Begriff \u201eDirect Material Sourcing\u201c begegnet einem an zwei Stellen, und sie meinen nicht dasselbe.<\/p>\n\n\n\n

Zum einen gibt es die Product-Sourcing-Funktionalit\u00e4t innerhalb der SAP Ariba Strategic Sourcing Suite. Sie deckt strategisches Sourcing breit ab und ist dort zu Hause, wo der Prozess prim\u00e4r \u00fcber die Cloud-Suite l\u00e4uft. Zum anderen gibt es SAP Direct Material Sourcing for Discrete Manufacturing: eine eigenst\u00e4ndige, in SAP S\/4 Hana verankerte Anwendung, gebaut f\u00fcr genau die Fertigungsrealit\u00e4t, um die es hier geht. Beide tragen \u00e4hnliche Namen, doch sie sitzen an unterschiedlichen Stellen der Landschaft und l\u00f6sen unterschiedliche Aufgaben.<\/p>\n\n\n\n

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Materialstamm braucht ERP-Kern<\/h2>\n\n\n\n

F\u00fcr einen Zulieferer mit tiefer Fertigungsintegration ist die Unterscheidung keine Wortklauberei, sondern die Weichenstellung des Projekts. Wer Direktmaterial entlang der St\u00fcckliste, der Werksstruktur und des Entwicklungszyklus beschaffen will, braucht die N\u00e4he zum ERP-Kern, in dem Materialstamm, Produktionsplanung und Kostenkalkulation ohnehin liegen. Genau diese N\u00e4he ist der Grund, warum bei Multimatic die S\/4-basierte L\u00f6sung zum Zug kam. Der Kern des Ansatzes ist die Integration. Weil die Anwendung in SAP S\/4 Hana verankert ist, greift sie direkt auf das zu, was den Einkauf von Direktmaterial erst steuerbar macht: Materialstamm, St\u00fcckliste, Produktionsplanung und Kostenkalkulation sind eng integriert, nicht in eine lose angebundene Nachbarwelt ausgelagert. Bei Multimatic wird die L\u00f6sung in der Private Edition betrieben, was den n\u00f6tigen Spielraum f\u00fcr Customizing und tiefe Integration in die gewachsene Systemlandschaft gibt, den ein reiner Public-Cloud-Ansatz in dieser Form nicht bietet.<\/p>\n\n\n\n

Der praktische Unterschied zeigt sich in der Zusammenarbeit. Sourcing, Lieferantenkollaboration und Vertragsanbindung laufen in einem durchg\u00e4ngigen Prozess, und Engineering, Qualit\u00e4t und Nachhaltigkeit arbeiten innerhalb desselben Vorgangs statt darum herum. Die L\u00f6sung erlaubt zudem, \u00fcber Anbindungen an die Produktentwicklung Zeichnungen und Spezifikationen entlang des Sourcing-Prozesses gemeinsam zu bearbeiten, statt sie per Mail und Tabelle hin und her zu schicken.<\/p>\n\n\n\n

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Jede Insel eine Schnittstelle<\/h2>\n\n\n\n

Punktl\u00f6sungen k\u00f6nnen einzelne Schritte f\u00fcr sich betrachtet gut beherrschen. Doch jede zus\u00e4tzlich angebundene Insel erzeugt eine neue Schnittstelle und eine neue Stelle, an der Daten verloren gehen. Der Wert der integrierten L\u00f6sung liegt darin, genau diese N\u00e4hte zu vermeiden, dort, wo Kosten- und Termindruck ohnehin am gr\u00f6\u00dften sind.<\/p>\n\n\n\n

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Roll-outs nie reibungslos<\/h2>\n\n\n\n

Kein Roll-out dieser Art verl\u00e4uft reibungslos, und dieser war keine Ausnahme. Der Grund liegt in der Natur von Standardsoftware: Sie wird gegen Annahmen getestet, doch der Endanwender arbeitet anders. Genau an dieser Naht treten im Live-Betrieb L\u00fccken zutage, die vorab niemand sieht. Das Projektteam \u00fcbernahm hier eine doppelte Rolle. Es trug die in der Praxis gefundenen Anforderungen direkt an SAP heran und trieb Korrekturen voran, die sich auf Produktebene l\u00f6sen lie\u00dfen; f\u00fcr alles, was SAP nicht rechtzeitig schlie\u00dfen konnte, entwarf es Workarounds und passte die Gesch\u00e4ftsprozesse an, damit der Zeitplan hielt.<\/p>\n\n\n\n

Konkret wurde das an einer Reihe von Anforderungen aus dem Tagesgesch\u00e4ft: der Sichtbarkeit von Angeboten, die im Namen des Lieferanten erstellt werden; der Behandlung von W\u00e4hrungen mit f\u00fcnf Nachkommastellen; der G\u00fcltigkeit von Preiskonditionen; der Benachrichtigung von Lieferanten zu Verhandlungsdetails.<\/p>\n\n\n\n

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Cherry Picking f\u00fcr alle<\/h2>\n\n\n\n

Vier dieser Punkte hat SAP umgesetzt, ein weiterer, die Verhandlung in Lieferantenw\u00e4hrung, ist f\u00fcr ein k\u00fcnftiges Release vorgesehen. Ein Beispiel ragt heraus, im Projekt \u201eCherry Picking\u201c genannt: die M\u00f6glichkeit, in einem Sourcing-Vorgang mit mehreren Positionen einzelne Positionen gezielt an unterschiedliche Lieferanten zu vergeben, etwa nach Mengen. Auch f\u00fchrende OEMs hatten diese Funktion angefragt; SAP nahm sie daraufhin in einen Standard-Release auf. Was bei einem Kunden als Anforderung begann, steht damit der gesamten Anwenderbasis zur Verf\u00fcgung.<\/p>\n\n\n\n

Wo der Standard nicht griff, entstanden ma\u00dfgeschneiderte L\u00f6sungen, etwa ein strukturiertes Cost-Breakdown-Template als Grundlage f\u00fcr vergleichbare Kostenaufschl\u00fcsselungen. So floss die Praxiserfahrung eines Zulieferers zur\u00fcck in das Produkt. Mehrere Anforderungen wurden Teil des Standards, von dem k\u00fcnftige Anwender profitieren.<\/p>\n\n\n\n

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Prozessverst\u00e4ndnis als H\u00fcrde<\/h2>\n\n\n\n

Die vielleicht wichtigste Erkenntnis des Projekts ist keine technische. Kurz vor Go-live zeigte sich, dass die gr\u00f6\u00dfte H\u00fcrde nicht im Werkzeug lag, sondern im Prozessverst\u00e4ndnis: darin, wie unterschiedlich Teams und Standorte denselben Ablauf handhaben. Eine Software f\u00fchrt einen Prozess nur so gut aus, wie er zuvor verstanden, vereinheitlicht und getragen wird.<\/p>\n\n\n\n

Genau hier lag ein erheblicher Teil der Arbeit. Kostenstrukturen und Lieferantendaten mussten auf einen gemeinsamen Stand gebracht werden, damit ein Vergleich auf gleicher Basis \u00fcberhaupt m\u00f6glich wird, etwa \u00fcber harmonisierte Standards f\u00fcr die Kostenaufschl\u00fcsselung. Verantwortlichkeiten f\u00fcr den End-to-End-Prozess mussten klar zugeordnet, gewachsene Eigenheiten hinterfragt und in eine belastbare, standort\u00fcbergreifende Arbeitsweise \u00fcberf\u00fchrt werden. Das ist weniger eine Frage der Konfiguration als eine der Ausrichtung. Wer ein System dieser Reichweite einf\u00fchrt, f\u00fchrt zugleich eine neue Art zu arbeiten ein, und dieser Teil entscheidet mit dar\u00fcber, ob sich der technische Aufwand am Ende auszahlt.<\/p>\n\n\n\n

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Ein Werkzeug nicht f\u00fcr jeden<\/h2>\n\n\n\n

So leistungsf\u00e4hig die L\u00f6sung ist, sie passt nicht zu jedem. Sie ist f\u00fcr Direktmaterial gebaut, nicht f\u00fcr indirekten oder Dienstleistungseinkauf, und sie entfaltet ihren Wert erst dort, wo Gr\u00f6\u00dfe und Komplexit\u00e4t es rechtfertigen: bei OEMs und anderen Herstellern komplexer, konstruktionsintensiver Produkte, mit tiefen St\u00fccklisten, enger Abstimmung zwischen Entwicklung und Einkauf und einem Lieferantennetz, das solche Prozesse tr\u00e4gt. F\u00fcr einen kleineren Zulieferer mit \u00fcberschaubarem Teilespektrum w\u00e4re sie \u00fcberdimensioniert. Diese Einordnung geh\u00f6rt zu jeder seri\u00f6sen Entscheidung dazu: Nicht jedes Unternehmen braucht dieses Werkzeug, aber die, die es brauchen, brauchen genau dieses.<\/p>\n\n\n\n

Wo es passt, zeigen die von SAP \u00fcber fr\u00fche Anwender erhobenen Benchmarks, was m\u00f6glich ist: bis zu 40 Prozent k\u00fcrzere Sourcing-Zyklen, 15 Prozent schnellere Time-to-Market f\u00fcr neue Produkte und zwischen zwei und f\u00fcnf Prozent geringere Direktmaterialkosten. Das sind Benchmarks, keine Ergebniszahlen von Multimatic. Der Zulieferer ist gerade erst live gegangen; belastbare eigene Kennzahlen wird die Zeit nach dem Go-live liefern, nicht der Tag danach.<\/p>\n\n\n\n

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Pr\u00e4diktive Szenarien<\/h2>\n\n\n\n

Mit dem Go-live ist das Fundament gelegt, nicht der Schlusspunkt gesetzt. Die eigentliche Wirkung entsteht erst im Betrieb, wenn aus sauber integrierten Prozessen belastbare Daten werden, Sourcing-Entscheidungen sich auf verl\u00e4ssliche Kosten- und Lieferantenanalysen st\u00fctzen und aus reaktivem Einkauf schrittweise ein datengetriebener wird.<\/p>\n\n\n\n

Pr\u00e4diktive Szenarien und automatisierte Empfehlungen markieren den Horizont; der Weg dorthin bemisst sich in Monaten. Was dieses Projekt hinterl\u00e4sst, ist vor allem eine belastbare Grundlage: eine L\u00f6sung, die tief genug im System sitzt, um mitzuwachsen, und ein Prozess, der die Praxis so ernst nimmt, dass er sie in das Produkt zur\u00fcckspiegelt.<\/p>\n\n\n\n

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Multimatic<\/h2>\n\n\n\n

Multimatic mit Hauptsitz im kanadischen Markham, Ontario, liefert Komponenten, Systeme und Ingenieurdienstleistungen f\u00fcr die globale Automobilindustrie. Das 1984 gegr\u00fcndete Unternehmen Multimatic stellt Kfz-Scharniersysteme, T\u00fcrfeststeller, komplexe Mechanismen, elektrische Verschl\u00fcsse und aerodynamische Systeme her. Unternehmensbereiche und Produkte:<\/p>\n\n\n\n