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<\/a><\/div><\/div>\n\n\n\nChange Management ist also kein nettes Add-on, sondern eine Notwendigkeit \u2013 besonders heute, da Top-Talente schnell das Unternehmen verlassen, wenn das Arbeitsumfeld nicht mehr stimmt, die Anerkennung fehlt oder die Ver\u00e4nderung ohne R\u00fccksicht auf ihre Perspektiven umgesetzt wird. Die Einf\u00fchrung eines Change-Management-Plans muss jedoch nicht zwangsl\u00e4ufig aufwendig oder teuer sein. Ein solcher Plan setzt sich meist aus einer Reihe von unverzichtbaren Ma\u00dfnahmen zusammen, die wir als Fundament bezeichnen k\u00f6nnen. Diese Kernaktivit\u00e4ten sind unabh\u00e4ngig von der Art und Gr\u00f6\u00dfe des Projekts umzusetzen und schaffen eine solide Basis. In diesem Artikel konzentrieren wir uns auf die zentralen Aktivit\u00e4ten dieses Fundaments und legen dabei besonders Wert auf diejenigen, die Sie eigenst\u00e4ndig umsetzen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Dar\u00fcber hinaus gibt es zahlreiche optionale Tools aus den Bereichen Kommunikation, Partizipation und Motivation, die je nach Projektanforderungen erg\u00e4nzend eingesetzt werden k\u00f6nnen. Change Management umfasst somit eine breite Palette an Ma\u00dfnahmen \u2013 von strategischer F\u00fchrung und Mitarbeitereinbindung bis hin zur fr\u00fchzeitigen Planung und gezielten Ressourcenallokation. Der Projekterfolg beruht demnach nicht allein auf technischer Vorbereitung und dem klassischen Projektplan, den wir alle kennen, sondern auch ma\u00dfgeblich auf dem menschlichen Faktor.<\/p>\n\n\n\n
Ich wiederhole mich gerne: Change Management muss nicht teuer sein. Viele wesentliche Schritte m\u00fcssen sogar vom Unternehmen selbst initiiert werden. Externe Berater sind dennoch wertvoll, um die Vorbereitung zu unterst\u00fctzen und die Qualit\u00e4t zu sichern. Ein gutes Beispiel ist die Erstkommunikation \u2013 also die erste Information \u00fcber eine Ver\u00e4nderung an die Mitarbeitenden. Diese fr\u00fchzeitige Kommunikation sollte deutlich vor dem Projektstart beginnen. Vermeiden Sie es, Ihre Mitarbeitenden am Tag des Kick-offs mit der Ver\u00e4nderung zu \u00fcberraschen; s\u00e4en Sie stattdessen fr\u00fchzeitig die Saat. Wenn Menschen ausreichend Zeit haben, sich auf eine Ver\u00e4nderung einzustellen, f\u00e4llt es ihnen leichter, diese positiv zu begleiten. Dies gilt nicht nur f\u00fcr IT-Projekte, sondern f\u00fcr jede Art von Ver\u00e4nderung.<\/p>\n\n\n\n
Akzeptanz mit Commitment-Modell<\/h2>\n\n\n\n
Hier verweise ich auf das Commitment-Modell, das aus den drei Phasen Vorbereitung, Akzeptanz und Commitment besteht. Um eine innere Akzeptanz und schlie\u00dflich ein echtes Commitment zum Projekt zu entwickeln, muss ich in der Vorbereitungsphase umfassend informiert worden sein und ausreichend Zeit erhalten, um die Ver\u00e4nderung zu verinnerlichen und zu verstehen. Das Modell zeigt, dass kein Schritt \u00fcbersprungen werden darf, wenn das Ziel eine vollst\u00e4ndige Unterst\u00fctzung des Projekts ist. Wichtig ist auch, dass zwischen den einzelnen Phasen ein gewisser zeitlicher Abstand liegen muss \u2013 die Phasen k\u00f6nnen nicht zusammengefasst werden, wie es bei Kick-offs oft geschieht. <\/p>\n\n\n\n
Dort wird h\u00e4ufig informiert und zeitgleich vorausgesetzt, dass alles verstanden und verinnerlicht wurde. Dies ist ein Trugschluss, den Sie unbedingt vermeiden sollten, da das Zusammenfassen dieser Phasen, insbesondere in der Vorbereitungsphase, ein erhebliches Risiko birgt. Denn um im Projekt als Key User effektiv unterst\u00fctzen zu k\u00f6nnen, sind ein grundlegendes Verst\u00e4ndnis und eine Verinnerlichung des Projekts erforderlich. Stellen Sie sich vor, Key User werden ohne diese Vorbereitung in der Design-Phase aufgefordert, mit ihrem Know-how beizutragen \u2013 eine Situation, die ich in vielen Kundenprojekten immer wieder beobachte und die oft schon fr\u00fch im Projektverlauf die Qualit\u00e4t beeintr\u00e4chtigt.<\/p>\n\n\n\n